‘성공하는 기업들의 8가지 습관’에는 18개의 비전기업과 같은 수의 비교기업이 등장한다. 저자들은 위대한 기업을 ‘비전기업(Visionary Company)’으로, 이류 기업은 ‘비교기업(Comparison Company)’이라 이름 짓고, 이들 기업의 전체 역사를 훑어보고 상호 비교 분석했다. 비전기업은 지속적으로 우수한 성과를 내고 다른 기업들로부터 널리 인정받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진 기업을 말한다. 비전기업은 3M, 제너럴 일렉트릭(GE), 휴렛 패커드(HP), 노드스트롬, IBM, 존슨앤존슨(J&J), 프록터앤갬블(P&G), 소니, 월 마트 등과 같이 이름만 들어도 알만 한 기업들이다. 비교기업으로는 노튼, 웨스팅하우스, 텍사스 인스트루먼트, 콜게이트 등과 같은 기업들이 등장한다. “비전기업이 비교기업과 근본적으로 다른 점은 무엇이고 어떻게 비전기업을 만들 것인가?”, ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’은 이 물음에 대한 답을 담고 있는 책이다.

시간을 알려주지 말고 시계를 만들어주라.
어떤 기발한 아이디어나 제품이라도 시간이 지나면 진부해지고 아무리 강력한 전략이라도 환경이 변하면 힘을 잃기 마련이다. 그리고 창업자가 제 아무리 뛰어나도 결국에는 죽는다. 그러므로 단 하나의 혁신적인 아이디어나 기술, 전략, 카리스마 넘치는 한 명의 리더로는 비전기업이 될 수 없다. 비전기업과 비교기업의 가장 큰 차이점은 바로 기업 그 자체에 있다. 뛰어난 설계자이자 건축가였던 비전기업의 창업자와 경영자들은 시간을 알려주는 대신에 시계를 만들었다. 이에 반해 비교기업의 그들은 시간을 알려줬다. 이런 차이로 비교기업은 정확한 시간을 알려주는 사람이 존재할 때만 발전할 수 있었지만, 시계 그 자체였던 비전기업은 지속적으로 성공할 수 있었다.

비교기업 중 하나인 웨스팅하우스의 창업자인 조지 웨스팅하우스는 교류(alternating current) 시스템이라는 뛰어난 기술을 회사에 주었지만, 비전기업인 GE의 초대 사장 찰스 커핀은 미국 최초의 기업 연구소인 ‘GE 연구소’를 창설했다. 3M의 도약을 이끈 월리엄 맥나이트는 혁신적인 아이디어와 전략을 찾아내라고 지시하는 대신에, 3M 최초의 실험실을 만들고 ‘기술직 직원들은 근무 시간 중 15%를 개인적인 연구 활동에 자유롭게 사용할 수 있다’는 15% 원칙을 제도화했다. 뛰어난 아이디어를 가졌거나 카리스마적인 지도자가 되는 것이 ‘시간을 알려주는 것’이라면, 한 개인의 일생이나 제품의 라이프 사이클을 훨씬 뛰어넘어 오랫동안 번창할 수 있는 기업을 만드는 것은 ‘시계를 만드는 것’이다.

‘또는(or)’이 아니라 ‘그리고(and)’를 받아들여라.

철학 또는 돈, 변화 또는 안정, 자율 또는 통제, 비용 또는 품질, 철저한 기획에 의한 성공 또는 기회 포착에 의한 성공, 장기적인 투자 또는 단기적인 수익… 둘 중에서 어떤 것을 선택해야 하는가? 비전기업은 둘 다 선택한다. 비전기업은 ‘또는(or)’이 아니라 ‘그리고(and)’를 선택한다. 그들은 여러 가지 극단을 동시에 포용하는 능력인 ‘그리고’의 천재를 추구함으로써, A 또는 B에서 하나를 선택하는 대신 A와 B를 동시에 취할 수 있는 지혜를 터득했다. 비교기업들의 특징인 ‘또는(or)’은 이율배반적으로 보이는 것을 동시에 받아들일 수 없다는 이성적인 견해를 의미한다. 이에 반해 비전기업들은 책에서 저자들이 상징적으로 사용하는 ‘음양(陰陽) 문양’처럼 극과 극을 동시에 추구한다. 예를 들어, 비전기업은 장기적인 관점과 단기적인 시각 중 하나를 선택하거나 둘 사이의 어느 중간을 선택하지 않는다. 비전기업은 장기적인 관점과 단기적인 관점 모두에 유익한 방법을 찾는다. 그들은 이상과 이익의 중간을 택하여 기업을 운영하지 않고 높은 이상과 높은 이익을 동시에 추구한다. 제약회사인 머크는 ‘인간 생활의 개선과 보존’이라는 핵심이념에 따라, 2차 세계대전 후 일본이 결핵으로 신음할 때 의약품을 저가로 제공했다. 단기적으로 이익을 남기지 못했지만, 머크는 오늘날 일본에서 가장 큰 제약회사가 되었다.

‘핵심이념’을 추구하라.
제2차 세계대전에서 일본이 연합군에 항복한 해인 1945년 8월 한 젊은이가 전쟁의 잿더미 속에서 ‘도쿄 통신 공업(Tokyo Tsushin Kogyo)’이란 회사를 창립했다. 이 회사가 갖고 있는 것이라곤 폭격으로 부서진 백화점의 전화 교환원 사무실을 빌린 사무실과 7명의 종업원 그리고 1,600 달러뿐이었다. 회사의 첫 제품은 밥솥이었는데 제대로 작동되지 않았고 그 후 시도한 테이프 녹음기도 실패했다. 이 상황에서 최우선순위는 무엇이었을까? 회사의 젊은 창업자는 ‘기술자들이 기술적 혁신의 기쁨을 찾을 수 있고 사회에 대한 소명을 의식하며 마음껏 일할 수 있는 직장을 만든다’는 취지를 담고 있는 회사의 핵심이념을 수립했다. 적자 상태를 보며 생사의 기로에 있던 회사로써는 다소 황당한 일이었다. 하지만 이것이 우리가 아는 소니(SONY)의 시작이었다.

비전기업와 비교기업의 가장 큰 차이점은, 비전기업은 이윤 추구를 넘어서는 확고한 ‘핵심이념(core ideology)’을 갖고 있다는 점이다. 핵심이념은 돈과 수익과 숫자 이상의 것이며, 시간을 넘어 계승되는 것이며, 기업의 모든 활동의 기준이 되는 것이다. 어려운 시절에도 포기되지 않고 지켜지는 것이며 더욱 다져지는 것이다. 비전기업의 핵심이념은 ‘핵심가치(core values)’와 ‘핵심목적(core purpose)’으로 구성되어 있다. 핵심목적은 ‘우리는 누구인가?’에 대한 답이고, 핵심가치는 ‘우리는 무엇을 지향하는가?’에 대한 답이다. 두 가지 모두 오랫동안 변하지 않는 것으로 조직에 질서를 부여해주는 동시에 발전의 원동력이 된다. 기업의 전략과 전술은 환경과 상황과 고객의 요구에 따라 바뀌어야 하는 대목이지만 기업의 이념은 거의 변하지 않는다. 그것은 변화 속에서 변화하지 않는 질서를 부여 한다.

핵심가치는 조직의 본질적이면서 지속적인 신념을 말한다. 핵심가치는 조직 외부 사람들이 아니라 조직 내부의 구성원들에게 중요성을 갖는다. 핵심가치는 대부분 창업자나 최고경영자의 가치관과 신념을 반영한 것이기 때문에 모든 기업들에게 공통되는 핵심가치는 존재하지 않는다. 중요한 것은 핵심가치의 내용이 아니라 핵심가치에 대한 믿음이다. 또한 핵심가치는 운영방식, 사업전략, 문화 등과 혼동되어서는 안 된다. 핵심목적은 조직의 존재이유이다. 핵심목적은 단지 돈을 버는 것을 넘어 조직의 존재에 대한 근본적인 이유를 밝혀 준다. 핵심목적은 구체적인 목표나 전략과 혼동되어서는 안 된다. 목표를 성취하고 전략을 완수할 수 있을지 모르지만, 핵심목적은 결코 달성할 수 없다는 것이다. 역설적으로 들리겠지만, ‘핵심목적은 완전히 실현될 수 없다’는 사실 때문에 그 조직은 결코 변화와 진보를 위한 노력을 멈출 수 없게 된다.

핵심을 보존하고 발전을 자극하라.
이 책의 모든 내용을 단 한 문장으로 요약한다면, ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하라’가 될 것이다. 여기서 ‘핵심’은 ‘핵심 이념’을 의미한다. ‘발전’은 핵심이념을 제외한 모든 것을 개선하고 혁신해야 한다는 뜻을 담고 있다. 노드스트롬의 핵심 이념인 ‘고객에 대한 최우선적인 봉사’는 영원하고 변하지 않는 부분이다. 그러나 로비에서 피아노를 연주하는 일, 편안한 의자를 비치하는 것, 재고관리를 과도하게 하는 일, 반품과 환불을 직원 재량에 맡기는 정책 등은 변할 수 있고 계속 개선되어야 할 부분이다. 저자들이 제시하는 ‘핵심을 보존하는 방법’과 ‘발전을 자극하는 수단’을 정리하면 다음과 같다.

* 핵심을 보존하는 방법
- 사교(cult) 같은 기업 문화: 대부분의 사람들이 비전기업은 일하기에 아주 좋은 곳일 것이라고 생각한다. 그러나 비전기업은 모든 사람들에게 좋은 직장이 아니라 적합한 사람들에게만 좋은 직장이다. 비전기업은 자기가 누구이고 무엇을 지향하는지에 대해 분명하게 알고 있기 때문에 그러한 요구와 수준에 미치지 못하는 사람들에게는 편안한 직장이 아니다. 비전기업은 비교기업에 비해 컬트적인 특성을 더 많이 갖고 있는데, 특히 핵심이념을 강화하기 위한 일련의 강력한 관행과 제도를 보유하고 있다. 핵심이념에 대한 열렬한 고수, 교화(indoctrination), 적합성에 대한 엄격한 기준, 엘리트주의 등이 그것이다. 유의할 점은 비전기업의 컬트적 속성이 경직된 문화를 의미하는 것은 아니라는 점이다. 연구결과에 따르면, 비전기업은 비교기업보다 상대적으로 더 분권적이고 운영 면에서 많은 자율을 지향하고 있다. 종합하자면, 비전기업은 이념적 통제를 통해 핵심을 보존하는 동시에 자율적 운영을 통해 발전을 자극한다.

- 내부에서 성장한 경영진: 비전기업은 특정 계층에 집중된 ‘우수한 리더십’보다 기업의 핵심을 보존할 수 있는 ‘우수한 리더십의 연속성’을 중요하게 생각한다. 대부분의 비전기업의 최고경영자는 외부가 아니라 내부에서 성장한 인물이다. GE에 잭 웰치와 같은 훌륭한 인물이 존재했다는 것은 인상적인 일이다. 그러나 100년이 넘는 GE 역사에는 웰치 같은 우수한 최고경영자들이 계속해서 존재했다는 점이 더욱 중요하다. GE는 외부에서 최고경영자를 영입한 적이 한 번도 없다. 비전기업인 존슨앤존슨, 노드스트롬, 머크, 소니, 피앤지, 월 마트, 매리어트 등도 마찬가지다. 비전기업은 내부에서 인재를 키우고 비교기업보다 더 나은 인재 개발 및 계승 프로그램을 가지고 있다. 인재 개발과 경영진 육성 방법이 상대적으로 취약했던 비교기업의 경우, 강력한 지도자 이후의 공백 현상을 자주 겪었고, 회사가 어려울 때일수록 외부 출신의 스타 경영자에 대한 의존 경향이 강했다.

* 발전을 자극하는 수단
- 크고 위험하고 대담한 목표(BHAGs; Big Hairy Audacious goals) 설정:  BHAGs는 평범함 목표가 아니다. 이것은 설명이 전혀 필요 없을 정도로 명확하고 강력한 목표다. 기업의 힘을 한 곳으로 모으는 중심점 역할을 한다. 비전기업은 이것을 발전을 자극하고 기업 내에 추진력을 생산하는 수단으로 활용한다. 여기서 유의할 것은 BHAGs는 완수되면 “우리가 이루었다”라는 신드롬에 빠지게 하는 내재적인 위험을 가지고 있다는 점이다. 때문에 계속 뒤따르는 BHAGs로 이러한 신드롬에 대비하여야 한다. 비전기업의 BHGAs는 리더를 초월한다. BHAGs를 만들어나가는 것이 조직에 내재화되어 있어, 리더가 떠난 후에도  BHAGs가 조직 내에서 계속 만들어지고 여러 세대에 걸쳐 자극제 역할을 한다. BHAGs는 핵심이념에 부합하고 그것을 강화하는 것이어야 한다.

- 많이 시도해 보고 잘 되는 것에 집중해라: 비전기업의 역사를 살펴보면 그들이 이룩한 여러 업적들이 기회주의적인 실험과 우연한 발견의 산물임을 알 수 있다. 예를 들면 존슨앤존슨의 베이비 파우더 산업 진출과 밴드 에이드의 개발, 아메리칸 익스프레스의 여행자 수표 사업 진출, 3M의 스카치 테이프와 포스트 잇 개발 등이다. 여기서 성공 비결은 철저한 전략적 기획이 아니라 여러 가지 실험을 시도하면서 기회를 포착하고 잘 되는 것에 집중한 것이었다. 대부분의 비전기업들은 진화론적으로 발전해 왔다. 그들은 ‘가지내기와 가지치기’ 선수였다. 한 가지 기억할 점은 진화론적 발전 과정을 자극하는 동안에도 핵심을 유지하고 강화하는 것을 잊지 말아야 한다는 점이다. 진화는 다양화를 포함하지만, 그것은 ‘통합된 전체’로써의 다양화여야 한다.

- 끊임없는 개선 추구: 끊임없는 개선이란 오늘보다 내일 더 강한 기업을 만들기 위해 가능한 모든 방법을 사용하는 것을 의미한다. 비전기업은 ‘어떻게 하면 어제보다 오늘, 오늘보다 내일 더 잘할 수 있을까?’라는 질문을 늘 품고 살았다. 1980년대 일본기업의 벤치마킹 차원에서 ‘지속적인 개선 운동(continuous improvement)’이 크게 유행한 적이 있었다. 그러나 대부분의 비전기업에게 지속적인 개선추구는 수십 년 동안, 또 어떤 비전기업에게는 1세기 넘게 계속되어온 생활 방식이자 규범이었다. 비전기업은 단순히 프로세스 개선이 아니라 기업을 보다 강하게 만들 수 있는 경영 관행, 종업원 개발, 새로운 아이디어와 기술 등과 같이 다양한 부분에 자기 개선의 개념을 적용시켰다. 이들에게 끊임없는 개선이라는 명제는 일상적인 규율이자 제도화된 습관이었다.

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